核心提示：中國壓縮機行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入嚴冬，面對制造商和供應商嚴重過(guò)剩的產(chǎn)能、經(jīng)銷(xiāo)商大量的庫存和應收賬款、客戶(hù)閑置的設備，行業(yè)人不得不思考這樣一個(gè)問(wèn)題：一個(gè)十多年復合增長(cháng)率接近20%的行業(yè)，為什么帶給我們的繁榮只是曇花一現，帶來(lái)的傷痛卻久久難平?企業(yè)竭盡所能的努力，是“自救”還是“自殺”?
中國壓縮機行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入嚴冬，面對制造商和供應商嚴重過(guò)剩的產(chǎn)能、經(jīng)銷(xiāo)商大量的庫存和應收賬款、客戶(hù)閑置的設備，行業(yè)人不得不思考這樣一個(gè)問(wèn)題：一個(gè)十多年復合增長(cháng)率接近20%的行業(yè)，為什么帶給我們的繁榮只是曇花一現，帶來(lái)的傷痛卻久久難平?企業(yè)竭盡所能的努力，是“自救”還是“自殺”?
貪婪的代價(jià)
壓縮機行業(yè)長(cháng)達十多年的市場(chǎng)廝殺并沒(méi)有帶來(lái)雙贏(yíng)、多贏(yíng)的結果，不僅制造商、供應商和代理商面臨困境，甚至連以為能從“產(chǎn)能過(guò)剩”中受益的用戶(hù)也面對著(zhù)日益增多的閑置設備發(fā)愁。如果行業(yè)不從這次痛苦的經(jīng)歷中總結教訓，今后我們就可能再犯同樣的錯誤。如同諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎獲得者約瑟夫·斯蒂格利茨說(shuō)的那樣--“毀滅的種子是什么?第一個(gè)就是繁榮本身”。
從2001年到2010年期間，因國家經(jīng)濟增速的突飛猛進(jìn)，導致各壓縮機市場(chǎng)極度繁榮。只要生產(chǎn)，就不愁賣(mài)不出去。只要有產(chǎn)品，就不愁利潤。每個(gè)品牌都在拼命地追求銷(xiāo)量和市場(chǎng)占有率，為此制造商和供應商都盲目地擴充產(chǎn)能。為消化這些過(guò)剩產(chǎn)能，廠(chǎng)家逼著(zhù)代理商擴大規模，以銷(xiāo)售出更多的產(chǎn)品;為了消化自己過(guò)剩的庫存，代理商不得不降低價(jià)格和首付門(mén)檻，以吸引更多的用戶(hù)。但是我們忘記了重要的一點(diǎn)：市場(chǎng)的需求與產(chǎn)能和促銷(xiāo)無(wú)關(guān)。換句話(huà)說(shuō)，是壓縮機行業(yè)的“大躍進(jìn)”造就了市場(chǎng)的巨大泡沫，4萬(wàn)億的激勵政策和激進(jìn)的信用銷(xiāo)售加速了這個(gè)泡沫的膨脹，最終嚴重破壞了市場(chǎng)的供需平衡。生產(chǎn)出來(lái)的設備沒(méi)有人買(mǎi)，賣(mài)出去的設備沒(méi)有活干，貸出去的款項無(wú)法收回，建造好的車(chē)間沒(méi)有開(kāi)工……最終泡沫破裂。
正是由于企業(yè)對利潤的無(wú)限度、盲目、貪婪的追逐，最終毀滅了壓縮機行業(yè)的利潤。
客戶(hù)VS利潤
雖然我們一直把“客戶(hù)是生存之本”的口號掛在嘴邊，不斷重復“客戶(hù)是我們的老板，給我們生意做，付我們工資，只有客戶(hù)贏(yíng)利我們才有生意……”但十多年來(lái)我國壓縮機行業(yè)的所作所為卻一直是本末倒置：我們關(guān)注的不是客戶(hù)，而是利潤，鮮有人真正關(guān)心客戶(hù)的需求，越來(lái)越高的產(chǎn)能讓市場(chǎng)里的設備嚴重供大于求;制造商貪婪地壟斷著(zhù)價(jià)格高昂的原廠(chǎng)配件市場(chǎng)，蠶食著(zhù)客戶(hù)的利潤空間;當市場(chǎng)嚴重下滑時(shí)，客戶(hù)首當其沖受到影響，沒(méi)有足夠的利潤他們難以?xún)斶€銀行的貸款，而代理商此時(shí)做的不是幫助用戶(hù)渡過(guò)難關(guān)，反而是扣押和拍賣(mài)他們的設備。
客戶(hù)是根本，優(yōu)質(zhì)客戶(hù)帶來(lái)好利潤，劣質(zhì)客戶(hù)帶來(lái)高風(fēng)險。誰(shuí)擁有了優(yōu)質(zhì)客戶(hù)，誰(shuí)就擁有未來(lái)。需知，正是那些長(cháng)期合作的忠實(shí)客戶(hù)給企業(yè)帶來(lái)源源不斷的利潤。
被忽視的能量——小客戶(hù)
為了利潤，很多企業(yè)只關(guān)注大客戶(hù)，常常忽視那些實(shí)力不強的小客戶(hù)。的確，大客戶(hù)對企業(yè)的貢獻更大，當然值得更多關(guān)注?？晌覀円矐摿私?，客戶(hù)是需要培育的。就如花園里的花一樣，那些開(kāi)得又大又鮮艷的花朵雖然漂亮，但也不能低估那些數量眾多的小花。因為經(jīng)過(guò)培育，這些小花在未來(lái)的某天也定會(huì )綻放出美麗的光彩。所以，企業(yè)需要去識別客戶(hù)的潛力，不要認為大客戶(hù)永遠是大客戶(hù)，更不要假設他們永遠是自己的客戶(hù)。既然客戶(hù)是合作伙伴，企業(yè)就應該選擇價(jià)值觀(guān)和理念相同的人一起合作，保持高價(jià)值客戶(hù)，發(fā)展有潛力客戶(hù)，轉化低貢獻客戶(hù)，淘汰負值客戶(hù)，這樣企業(yè)才能基業(yè)長(cháng)青，不斷進(jìn)步。
筆者認識一位壓縮機行業(yè)的老板，10年前公司的規模還很小，他與幾個(gè)小客戶(hù)合作，對待他們就像自己的朋友，對方有困難時(shí)，他總是想方設法幫助他們。經(jīng)過(guò)十多年的發(fā)展，那些小客戶(hù)已經(jīng)變成有實(shí)力的大客戶(hù)，他們都很感激這位老板曾經(jīng)給予的幫助，協(xié)力助他的公司發(fā)展到了較大的規模。“幫助客戶(hù)就是幫助自己!”這就很好地詮釋了合作共贏(yíng)的理念。
事實(shí)上，壓縮機行業(yè)發(fā)展至今，已經(jīng)有明白人出現。比如，九十年代末二十世紀初，初進(jìn)中國市場(chǎng)的外資壓縮機企業(yè)只注重大客戶(hù)，因此，不管排量、價(jià)格、服務(wù)還是結算方式都是為大客戶(hù)服務(wù)，對小客戶(hù)根本不屑一顧。事實(shí)上，彼時(shí)他們也沒(méi)必要重視小客戶(hù)，因為利潤豐厚的優(yōu)質(zhì)大客戶(hù)都開(kāi)發(fā)不過(guò)來(lái)，何必為風(fēng)險大、價(jià)格低、利潤薄的小客戶(hù)分心?但是隨著(zhù)市場(chǎng)的發(fā)展，競爭行業(yè)產(chǎn)能越來(lái)越大，競爭越來(lái)越激烈，到2010年左右時(shí)，在壓縮機行業(yè)已經(jīng)是“得屌絲者得天下”，即得低端市場(chǎng)者得天下。為此，外資企業(yè)除了收購、整合中低端內資品牌外，還開(kāi)發(fā)或者代工針對中低端市場(chǎng)的機器。時(shí)至今天，壓縮機企業(yè)已有逮著(zhù)蚊子就是肉的趨勢，因為銷(xiāo)量與利潤已經(jīng)將企業(yè)逼到墻角。
本末倒置，“自救”=“自殺”
行商之人都明白一個(gè)道理：不同的理念決定了企業(yè)的不同做法，理念的高度決定了事業(yè)的高度。把客戶(hù)僅僅當做柜臺對面的消費者，在他們遇到困難時(shí)，你就會(huì )將他們拒之門(mén)外;把客戶(hù)當做自己的合作伙伴，在他們遇到困難時(shí)，你就會(huì )出手相助。
可惜的是，在市場(chǎng)下滑的今天，制造商和代理商的一些“自救行為”卻值得商榷：制造商向代理商催收設備款，代理商則扣押不能按時(shí)還款客戶(hù)的設備，每個(gè)人想到的都只是保護自己。代理商是制造商在市場(chǎng)上的直觀(guān)體現，客戶(hù)則是代理商最重要的資源，但行業(yè)的所作所為卻嚴重傷害著(zhù)代理商和客戶(hù)的感情，行業(yè)正在摧毀自己這些年所建立起來(lái)的核心競爭力。試想，當市場(chǎng)復蘇時(shí)，這些曾經(jīng)的“合作伙伴”還會(huì )選擇繼續跟你合作嗎?
越是困難時(shí)，越要反思自己的做法。遇到大旱之年，你會(huì )如何對待自己花園里的花?!沒(méi)有花，花園就失去了意義，沒(méi)有客戶(hù)，企業(yè)也將無(wú)法生存。不得不說(shuō)，曾經(jīng)繁榮的市場(chǎng)讓很多企業(yè)誤以為自己能呼風(fēng)喚雨，自己是市場(chǎng)的主宰，最終本末置，忘記了客戶(hù)才是生存之本。
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